(網(wǎng)經(jīng)社訊)關于創(chuàng)業(yè)公司早期融資的艱難程度和佳偶天成，最經(jīng)典的有兩段佳話，一個是去哪兒與金沙江，另一個是字節(jié)跳動和DST。莊辰超和張一鳴在自己公司的關鍵輪次都談了上百家投資機構，張一鳴更有在國貿(mào)住星級酒店一個月不回家與投資人對談的故事在坊間流傳，如今，隨著叮咚買菜的上市，這個隊列里有了第三個樣本，那就是叮咚買菜與高榕。
話說，PreA輪前，叮咚買菜的梁昌霖連續(xù)拜訪了150家投資機構，一直無人問津，直到遇上了高榕韓銳，兩個人在上海新天地的朗庭酒店聊了一個小時，坐在戶外的一張小桌子上，連咖啡都沒來得及點，就達成了一致。13天后，高榕資本把錢打到了叮咚買菜的賬戶上，梁昌霖要的估值在高榕資本合伙人韓銳看來，一直在找類似叮咚買菜這樣的企業(yè)，找梁昌霖這樣的創(chuàng)業(yè)者，拿韓銳的話說，這其實是一個按圖索驥的自然結果。
其實不僅叮咚買菜，自2018年以來，高榕資本投中了逸仙電商、錢大媽、元氣森林、得物App、樸樸等多個獨角獸消費品牌，逸仙電商和叮咚買菜先后在紐交所上市，兩家市值目前都在50億美金以上。那么，高榕的這張新消費投資的藏寶圖到底是什么，未來有什么機會，我們?yōu)榇藢ｉT拜訪了韓銳。
這名年僅32歲的畢業(yè)于牛津大學數(shù)學與統(tǒng)計專業(yè)的高材生，多年的數(shù)學思考鍛煉出了他縝密的思維習慣，在一場長達兩個小時的對話中分享了他在新消費投資中的邏輯框架，為我們講述了他的投資故事，讓我們理解到為什么他能在叮咚買菜成長的初期就看到這家公司，以及或許可以讓我們復用這套邏輯，去探究新的機會和可能。
以下是雷鋒網(wǎng)與韓銳的對話：
1叮咚買菜的模式是最接近“機器貓模型”
雷鋒網(wǎng)：叮咚買菜老梁和我們說，他們在見高榕前見了150多家投資機構，你們是第一個認可他們的機構。
韓銳：高榕是2017年年底成立的新消費組，成立后我們一直想找家生鮮電商公司，但一直沒有找到特別心滿意足的，直到遇到叮咚買菜和老梁。
雷鋒網(wǎng)：我聽說你只見了梁昌霖一面，就直接給了TS？
韓銳：我們從見面到打款中間花了13天，在此之前他們?nèi)谫Y并不算順利，被150家機構拒絕過，我們接連給叮咚買菜投了三輪，一直都很支持他。就像我之前說的，我們并不是見到老梁才去挖掘新模式，而是我們早就想到了這個模式，一直在找這樣的創(chuàng)業(yè)公司。
雷鋒網(wǎng)：為什么你覺得老梁能成。
韓銳：老梁有很強的管理能力、組織能力、執(zhí)行力，能夠貫徹到底。這種堅韌的個性、強組織力和生鮮電商特別匹配。所以我們認定，如果有人能做成生鮮電商，梁昌霖非常大概率就是其中之一。
雷鋒網(wǎng)：之前沒有遇到過像叮咚買菜這樣的公司嗎？
韓銳：有些模式上看起來很相像，但是本質(zhì)上不一樣。我們預設了一種“機器貓模型”，就像零售的終極形態(tài)，應該是消費者身邊有一個機器貓一樣，想要什么就有什么。也就是等待時間盡可能的短，中間環(huán)節(jié)盡可能的少。我們認為前置倉是離這種終極模型最近的商業(yè)模式。
雷鋒網(wǎng)：為什么競對只是模式看起來很像？叮咚買菜跟他們有哪些不同？
韓銳：一個企業(yè)
雷鋒網(wǎng)：高榕既投資了叮咚買菜，又投資了錢大媽，怎么比較這兩種不同的生鮮模式？
韓銳：首先明確的是，生鮮賽道不可能一家獨大。因為消費者的需求極其多元，在不同的場景、不同的階段、不同的時空，都可能呈現(xiàn)出不同的消費行為，對需求最小顆粒度的理解應該下沉到每個訂單。
再提煉消費者的需求要素，即“多、快、好、省”。長期來看，極致“多”和極致“快”是矛盾的，極致“好”和極致“省”是矛盾的，不同消費者擁有不同的“時間金錢交換率”，有人喜歡用時間來換更低的價格，有人用金錢來換便利性。從供給方的角度，越滿足消費者某個需求，就會越難以滿足另外一個矛盾的需求，因此生鮮領域會多業(yè)態(tài)并存。
基于研究和推演，我們制定了生鮮賽道投資的三個方向：1）在一二線城市找到滿足極致快的標的，用金錢換時間；2）在下沉城市找到滿足極致
在極致快的維度，我們找到了叮咚買菜。在所見即所得的場景下追求極致方便維度，我們找到了錢大媽。
雷鋒網(wǎng)：買菜為什么你們認為會成為一種潮流?。?/span>
韓銳：買菜是一個代際特征差異非常明顯的場景。前兩年我們會有這樣的感覺，年輕人不想去菜市場買菜，但是這個人群數(shù)量比較小，所以需求也不大，還沒有形成浪潮。如果一個城市里有1%的人不想去菜市場買菜，那么專門給這幫人提供服務的商業(yè)模式是活不下來的，他們還是要老老實實去菜市場買菜。
偶發(fā)性的小需求沒法構建大生意。所以前兩年有很多先驅(qū)者，他們的商業(yè)方向沒有錯，只是商業(yè)密度沒有達到要求。等到全市有10%的人都不想出去買菜了，那這個需求密度達到了，很快就能催生出新供給，這就是VC可以入場的時間。
雷鋒網(wǎng)：你是先總結出這一套投資邏輯還是在投資公司的過程中逐漸形成的？
韓銳：2017年的時候，我曾經(jīng)投過一個案子，表現(xiàn)不是特別好，因為當時這套邏輯框架還沒有搭建完成。2017年底高榕資本成立了新消費組之后，我們花了很多時間做研究，才搞清楚本質(zhì)邏輯是什么樣的。之后我們的投資基本上就是按圖索驥著來，我們自己想明白這條賽道上應該出現(xiàn)什么樣的公司，我們就去找什么樣的公司。像逸仙電商，叮咚買菜，錢大媽這幾個公司，我們都是
雷鋒網(wǎng)：在討論完美日記前，我們先討論完美日記崛起的外部流量因素，過去幾年完美日記的崛起，與微信、與小程序的關系有多大？
韓銳：其實這是購買行為改變的一個過程。我們看到在微信里所有在線的購買行為，都是可以一一對應到線下購物行為的。在這種情況下，誰解決了逛街中時間和路線的問題，誰就能留住交易，誰就值錢。
我們線下購物重視什么呢？“逛”感。兩個女生一起去逛街，最影響決策的要素是閨蜜的意見，我們今天看到的小程序映射的就是線下的柜臺，鏈接一甩到群里，聊幾句，想買的就點進去結賬了。所以我們覺得像微信群、朋友圈這些能直接讓消費者產(chǎn)生交互的地方，將會成就非常多的消費品牌，我們不會把它們稱之為產(chǎn)品品牌。
雷鋒網(wǎng)：產(chǎn)品品牌和消費品牌有什么差別？
韓銳：我上面所說的微信越來越重要，意味著什么呢？意味著我們過去三十年夢寐以求的渠道產(chǎn)品一體化在微信里面做成了。以前我們的渠道想自己去搞產(chǎn)品，我們的產(chǎn)品想自己控制渠道，最后誰也沒有把對方搞成，因為全鏈條的信息打通不了。
所以渠道跟產(chǎn)品互相分離的時代一去不復返了，新的品牌會在中國大規(guī)模產(chǎn)生。新品牌直接的好處，第一是渠道利潤直接讓利給了消費者，第二是品牌與消費者之間不僅溝通的頻次提高了，而且溝通的模式改變了。以前是廣播模式，現(xiàn)在終于做到了雙向的交流。更重要的是，有機會解決 “我知道50%的廣告費浪費了，但不知道是哪50%”的世紀難題。
雷鋒網(wǎng)：小紅書在完美日記品牌成長的過程中，充當什么樣的角色？
韓銳：小紅書是品牌成長的手段，不是品牌成長的目的，微信才是一個承載品牌閉環(huán)交易的地方。它是一個潤物細無聲的地方，看看群聊刷刷朋友圈，可能就進來了。
雷鋒網(wǎng)：投資元氣森林也是跟完美日記一樣的原因嗎？
韓銳：投資元氣森林是出于另外一個維度的考量。國產(chǎn)化妝品有中國歐萊雅機會，那國產(chǎn)飲料肯定也會有可口可樂的機會。我們在見元氣森林團隊的第一面時就當面做出了投資決策。
首先，元氣森林擁有非常有vision的團隊，決心極其大，基于“用戶第一”的價值觀，對于消費者需求有著深刻的洞察。新一代年輕消費者在購買飲料的時候，對于健康的訴求已經(jīng)變成了一個重要的決策要素。我們經(jīng)常舉一個例子，5年前人們喝奶茶，少有無糖、三分甜、五分甜、七分甜、全糖這種概念，但如今對糖度的需求已經(jīng)越來越細分，側面印證了消費者對于健康的需求在加大。
其次，公司從創(chuàng)立第一天就將數(shù)據(jù)化高度貫穿在產(chǎn)品研發(fā)過程中，通過AB測試的方式做快速的產(chǎn)品測試和迭代，從而讓消費者的選擇自然呈現(xiàn)，這也是能在激烈競爭中打造出一系列旗艦產(chǎn)品的關鍵。
2新消費品牌的底層邏輯是對 新人群的新需求滿足
雷鋒網(wǎng)：投資完美日記也好，元氣森林也好，你們投資消費品牌會有一個底層邏輯嗎？是什么？
韓銳：最底層的邏輯還是我們希望尋找到結構性的機會。我們今天的這個答案其實是代際特征。很多人會把周期性和結構性兩個概念混淆在一起， 一個周期很長，所以很容易被誤認為是結構性機會。當然也會有很多人忍不住去搞一些一次性的機會。
VC的資金屬性就是這樣，我們不是投資完馬上就能撤出，所以一次性機會跟我們沒關系；也不能跟趕浪一樣，浪來了就上，浪走了就撤，所以周期性機會跟我們也沒關系。所以今天我們應該抓住的，只能是結構性機會。它是會跟隨時間去成長的。
雷鋒網(wǎng)：那高榕看到了哪些結構性的機會？
韓銳：我們的投資模型是倒推上去的。我們先看到了三個結構性的變化，分別是新供給、新需求和新人群。新供給是因為新需求出現(xiàn)而出現(xiàn)的，而新需求則來自于新人群。所以我們在研究行業(yè)的時候，首先要問的一個問題是，新人群在哪？
新人群絕不僅僅是年輕人群，我們關注的新人群是指進入到某個新的人生階段的一群人。新退休的算不算新人群？當然算！新結婚的新買房的都算。只要他們進入了人生新階段，且和上一代人的消費決策要素權重不一樣，他們都算新人群。
這些新人群產(chǎn)生了新需求，但在最初的一段時間內(nèi)，這些新需求是未被滿足的。這些正在被累積的，未被滿足的新需求，就像是水里面正在蓄積的水一樣，一旦超過某個臨界值，一傾而倒，就會澆灌出非?？斓墓┙o。那些能夠抓住這些需求并且提供新供給的創(chuàng)業(yè)者，就會取得成功。
我們做VC的想做好副駕駛，我們不想當英雄，VC時勢和英雄創(chuàng)造的，我們要做的是要預判它會在哪、何時、如何出現(xiàn)。
雷鋒網(wǎng)：現(xiàn)在新消費領域還有機會嗎？
韓銳：我們今天會花很多時間去理解新人群對現(xiàn)在的供應，具體哪些地方不滿意。這些供應越能滿足上一代人，就有可能越不能滿足下一代人，因為這兩代人之間的決策要素是不一樣的。
比較幸運的是，中國新人群的代際更替很有意思。在美國提起來千禧一代，指的是在前后20年出生的那一批人，在日本提起來平成一代也是如此，他們的代際更替是非常緩慢的。但是中國不一樣，我們之前說80后90后，
3“大品牌拼的是信任，小品牌的春天剛剛到來”
雷鋒網(wǎng)：高榕不做細分賽道熱點預判的理念很好，但是我們還是想請你分析一下消費行業(yè)接下來的發(fā)展。
韓銳：這個分析我也不知道準不準確，就姑妄言之。
在我看來，也許未來品類不應該再是品牌公司的第一標簽。整個大環(huán)境是從有限供給往充分供給走，也就是從賣方?jīng)Q定論到買方?jīng)Q定論。過去很多品類名詞都是賣方教育的結果。但在買方?jīng)Q定論的大背景下，消費者需求的自然呈現(xiàn)可能才是決定性的。比如以前是這樣的，我們想喝水就會想到某某純凈水，想到辣椒醬就會想到老干媽。我們認為，場景和功能將替代品類，成為面向未來的消費公司的第一標簽。
進入廚房你想到什么品牌，看到化妝臺你想到什么品牌。這是第一個可能的變化。
第二，我剛才也提到了，產(chǎn)品渠道一體化，這也是未來的發(fā)展方向，產(chǎn)品即為渠道，反之亦同理。這個渠道是一條獨屬于品牌的信任渠道。此外還有商品和服務的一體化，服務層的建立是構成顧問心智的關鍵要素。
雷鋒網(wǎng)：你說的這兩個變化都是針對于想要做平臺的大品牌提出的愿景，小品牌還有機會嗎？
韓銳：因為針對消費者心智的品牌宣傳渠道和產(chǎn)品的流通渠道都在發(fā)生巨大的變化，原來的強勢渠道方和強勢媒體方都在慢慢瓦解，我本人還是相當看好小品牌的，我覺得他們的春天剛剛到來。但屬于他們的春天是否也是屬于投資人的春天？小而美是甜點還是陷阱，這又是另外一個問題了。
